«Die Welt schuldet keinem von uns einen Lebensunterhalt, aber wir alle schulden einander den Lebensunterhalt.»

Henry Ford

«Die Welt schuldet keinem von uns einen Lebensunterhalt, aber wir alle schulden einander den Lebensunterhalt.»

 
 

«Die Zukunft sollte man nicht vorhersehen wollen, sondern möglich machen.»

Antoine de Saint-Exupéry

«Die Zukunft sollte man nicht vorhersehen wollen, sondern möglich machen.»

 
 
 

«Der Offene findet für jedes Problem eine Lösung. Der Verschlossene findet für jede Lösung ein Problem.» Albert Einstein

 
 
 

«Man muss sich der Idee erlebend gegenüberstellen können, sonst gerät man unter ihre Knechtschaft.» Rudolf Steiner

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Wer ist Götz W. Werner?

von Enno Schmidt



Götz W. Werner ist Unternehmer.

Sein Vater leitete in dritter Generation eine Drogerie in Heidelberg mit einigen Filialen. Als der kleine Götz auf die Welt kam als Jüngstes von fünf Geschwistern, war schon klar, er wird einmal das Geschäft übernehmen. Niemand stellte das je in Frage.

Die Gespräche zuhause drehten sich oft um Kunden und Lieferanten. Er sog das Geschäftstreiben quasi mit der Muttermilch ein. Und die Drogerie roch. Tinkturen wurden gemischt, Pflege-, Heil- und Reinigungsmittel teils selbst hergestellt, Farben und Lacke abgefüllt, Lösungen für Drucktechnik und Photographie gehörten zum Sortiment. Noch heute geht Götz Werner der Nase nach, um einen Laden zu beurteilen. Er schnuppert buchstäblich hinein. Vor allem bei den Mitbewerbern. Wie riecht ein Müller, Schlecker, Rossmann, und wie ein dm? "Wir machen den Unterschied" steht auf den Hemden der dm Mitarbeiterinnen. Den Unterschied kann man auch riechen, sagt Götz Werner. Und nimmt kurzerhand eine junge Auszubildende mit auf eine Tour durch die umliegenden Geschäfte.

Gut 1200 dm Filialen gibt es zurzeit in Deutschland. Und es werden ständig mehr. Relativ wenige sind es, die Götz Werner nicht schon selbst besucht hat. Manche öfter. Er kauft auch selbst dort ein. Sein Lieblingsgetränk: der Rote Beete Saft der Marke Alnatura. Alnatura ist die Bio-Supermarkt Kette seines Schwagers Götz Rehn. Der war vorher leitend im Nestle Konzern, begann seine Selbständigkeit mit Eigenmarken in den Regalen von dm und von tegut..., den Lebensmittelmärkte von Wolfgang Gutberlet. Werner und Gutberlet halfen, Alnatura aus der Taufe zu heben. Bio-Lebensmittel waren Götz Werner vertraut. Denn die Reformhäuser, Vorfahren der Bioläden, standen dem Drogistengeschäft nahe. Götz Werner selbst hat in Hannover einen Teil seiner Ausbildungszeit in einem verbracht.

Die Freizeit der Lehrzeit verbrachte er vor allem mit Rudern. Als 14 jähriger Schüler fing er in Heidelberg damit an. Das war 1958. Ein Freund aus Jugendzeiten berichtet, der Götz sei damals schon einer gewesen, der den Ton angibt. Manche seien deshalb nicht gut mit ihm ausgekommen. Im Heidelberger Achter war er der Schlagmann. Nach dem Handelsschulabschluss begann Werner seine Lehre in Konstanz. Dort traf er im Ruderclub auf Günter Bauer, der aus Österreich kommend nach seiner Lehre dort die Welt sehen wollte. Zusammen wurden sie Deutscher Jugendmeister im Doppelzweier. Danach zerstritten sie sich über die Trainingsmethode. Bauer setzte auf Kraft, Werner mehr auf Technik. Später kamen sie wieder zusammen. Bauer baute ab 1976 dm Österreich auf und von da aus dm in Tschechien, Ungarn, Slowenien, in der Slowakei, in Kroatien, Serbien, Bosnien Herzegowina, Rumänien, Bulgarien. Dort gibt es nun so viele dm Filialen wie in Deutschland.

Sieben Kinder hat Herr Werner, drei aus erster Ehe, vier aus zweiter. Und alle sind sie enterbt, schrieben die Zeitungen, als Götz W. Werner seinen Anteil am dm Konzern in eine Stiftung einbrachte. Weg ist das Geld. Dabei war es kein Geld, sondern der Eigentumsanteil an einer Firma. Darüber kann sich Götz Werner aufregen, dass selbst Wirtschaftsjournalisten nicht unterscheiden können zwischen Kapital und Geld. Milliardär wird er genannt und offiziell so gelistet. Doch die Milliarde ist der geschätzte Wert des Konzerns in Geld. Realisiert würde der erst, wenn sich ein Käufer fände. Unternehmen sind aber nicht zum Verkaufen da, sondern sie sind eine Gemeinschaft von Menschen, die miteinander für andere etwas leisten. Ein nahe stehender Berater von Götz Werner, der Wirtschaftsprüfer Benediktus Hardorp,  formuliert es drastischer: "Unternehmen verkaufen heißt Menschen verkaufen." Wer ist dm? Das sind die Kunden, sagt Götz Werner – die haben den Laden groß gemacht – die Mitarbeiter – die bei dm ihre Biografie schreiben – die Zulieferer – die ihre Fähigkeiten einbringen – auch die, die Kredit geben und die, die Ladenfläche vermieten. Die Stakeholder.

"Als Unternehmer ist man immer Schuldner", erklärt Götz W. Werner. Man schuldet den Kunden, das Versprechen, das man ihnen heute gibt, auch morgen einzulösen, dass sie in gewohnter Atmosphäre und Qualität bei dm bekommen, was sie suchen. Man schuldet den Mitarbeitern, dass sie einen Arbeitsplatz haben, an dem sie sich entwickeln können. Den Zulieferern schuldet man die Wertschätzung, und dass man ihre Rechnungen bezahlt, den Banken, dass man ihre Kredite bedient, den Vermietern, dass man die Miete zahlt. Und allen, dass sie einen Sinn darin sehen.

Und was ist mit den Erben? Was ist da zu vererben? Dynastische Verhältnisse wollte Götz Werner nicht. Der Name Werner ist keine Eintrittskarte in den dm Konzern. Werners Kinder leben nicht von Eigentumsrechten an einer "Arbeitsgemeinschaft".

Licht ist wichtig. Die Mitarbeiter wissen schon: wenn der Herr Werner sie in der Filiale besucht, kann es sein, dass er flugs einen Besenstil zur Hand nimmt, um die Deckenscheinwerfer neu auf die Regale auszurichten. Eine Leiter braucht der 1,85 Mann dafür nicht. Er ist sich auch nicht zu schade, die Kippen vor dem Filialeingang von der Straße aufzulesen. Rauchen mag er nicht. Alkohol übrigens auch nicht. Deswegen gibt es beides nicht bei dm. Kein Schnaps, keine Zigaretten. Das diene den Menschen nicht, findet Werner, nicht in einer Weise jedenfalls, die er fördern möchte.

Veredelung des Bedarfs, das ist eine Säule in der Firmenphilosophie. Nicht überheblich gemeint, sondern eben so, dass man verkaufen möchte, was gut tut, was einen Beitrag leistet dafür, dass andere vorankommen. So definiert Herr Werner auch die Rolle des Vorgesetzten. Der ist da, damit die Mitarbeiter erfolgreich sein können. Nicht umgekehrt. Und der Herr Werner selbst? "Der Herr Werner ist der Herr Werner.", sagt eine Filialmitarbeiterin. Soll heißen: mehr nicht, gleiche Augenhöhe.

Schlüsselerlebnisse sind wichtig. Die führen bei Götz Werner zu Einsichten, und die zu Umsetzungen. Er macht es dann wirklich. Er nimmt ernst, was er erkennt. Was macht diese Kraft aus? "Dass man es in der Seele selbst erlebt. Man muss sich der Idee erlebend gegenüberstellen, sonst gerät man unter ihre Knechtschaft.", betont Götz Werner und zitiert dabei einen Satz aus der Philosophie der Freiheit von Rudolf Steiner. Der Idee muss man sich erlebend gegenüberstellen können, genauso der Sache, dem Geschehen und dem anderen Menschen. "Mut zur Wirklichkeit" nennt Thomas Kracht diese Gabe von Götz Werner. Kracht ist Kulturwissenschaftler am Heidelberger Hardenberg Institut. Und auch für dm tätig.

‘Mut zur Wirklichkeit’ heißt, nicht in Vorstellungen und Ideologien über das Bestehende zu leben und zu handeln, sondern im Moment zu sein und in der Anschauung, was wirklich ist. Geistesgegenwart. ‘Mut zur Wirklichkeit’ heißt auch, das Erkannte, was einem evident geworden ist, zu machen. Dabei steht man in der Zukunft, die nicht sicher ist, aber eben evident. Ob es so wird, wie Götz Werner meint, kann er nicht wissen, aber er kann sich sicher sein. Durch ihn wird es so. ‘Evidenz’ ist das Wort, das er selber dafür gebraucht.

Es ist nicht die Vorstellungen einer humanen Unternehmensführung einerseits, und die Vorstellung eines kriegerischen Wirtschaftswettbewerbs andererseits, die Götz Werner unter einen Hut zu kriegen sucht, sondern er zieht alles aus der Wahrnehmung.

"Er zieht das Schwert aus dem Stein", findet einer, von dem noch die Rede sein wird. 

Schlüsselerlebnis, ein Beispiel: Götz Werner besucht eine Filiale, spricht mit der Filialleiterin, lehnt sich an die Kosmetiktheke, die gibt nach, verrutsch so, dass man mit der Hand leicht an die teuren Kosmetika kommt, die unter einer Glasscheibe geschützt waren. "Das ist schon eine Weile so", sagt die Filialleiterin. "Da kann man ja recht einfach die Sachen hier klauen", sagt Werner. "Ja" erwidert die Filialleiterin, "das ist auch schon vorgekommen." – "Und was haben Sie dagegen gemacht?" – "Ich habe das schon vor drei Wochen dem Bezirksleiter gemeldet, aber der ist noch nicht dazu gekommen." Folge? Die komplette Hierarchieebene der Bezirksleiter wird gestrichen. Die waren für je 6 bis 9 Filialen zuständig. Auch die darüber stehende Ebene der Gebietsleiter wird aufgelöst. Neu bildet sich die Ebene der Gebietsverantwortlichen. Nicht mehr Leiter, sondern Verantwortliche.

Götz Werner: "Die Dialogische Führung war eine Folge davon, das war nicht die Ursache. Der Ausgangspunkt war, dass wir gesagt haben, wir müssen gucken, dass der Filialleiter mehr Eigenverantwortung hat. Die Idee war: wir machen die Kontrollspanne – in Anführungszeichen – so groß, nämlich zwanzig, fünfundzwanzig Filialen, dass ein Gebietsverantwortlicher sich gar nicht so sehr um alle kümmern kann. Dem blieb nichts anderes übrig, als den Filialleiter jetzt zu befähigen, dass er einsteigt in die Aufgaben und viele Dinge selbst entscheidet, dass er mehr an Eigengestaltungskraft, Eigenverantwortung, Selbstentscheidung übernimmt, um überhaupt seine Aufgabe bewältigen zu können. Da haben wir damals eine Matrix gemacht: Anweisung, Empfehlung, Beratung. Commitment könnte man auch sagen. Das Neue war, dass die Anweisungen reduziert wurden auf das gesetzlich Notwendigste. Dass man das Geld abends in die Bank einzahlt ist natürlich keine Empfehlung, ne, ist eine Anweisung. Aber die Empfehlung lässt offen, es besser zu machen im Sinne der örtlichen Verhältnisse. Darum ging es, dass die Adaption unserer Drogeriemarkt Idee – sage ich jetzt mal – individueller, maßgeschneiderter auf die örtliche Situation erfolgt."

Noch ein Schlüsselerlebnis? Eines Abends, kurz vor Ladenschluss, kommt Götz Werner in die Filiale in Pirmasens. Eine längere Autofahrt führte ihn durch die Gegend, er wollte mal reinschauen. Nur noch eine Mitarbeiterin ist da, ganz hinten im Laden steht sie. Werner geht auf sie zu: "Guten Abend, ich bin Götz Werner." – "Ach, Sie sind der Herr Werner." – "Als was sind Sie bei uns tätig?" – "Oh, ich bin nur geringfügig beschäftigt." – "Geringfügige Beschäftigung? Kann doch gar nicht sein. Schauen Sie mal, ich komme jetzt als Kunde rein, und Sie stehen vor mir. In dem Moment sind Sie der Chef. Sie sind die wichtigste weil einzige Person, die das hier im Moment repräsentiert. An Ihnen entscheidet sich jetzt – wenn ich Kunde wäre – ob ich sage, da gehe ich nie mehr rein, oder ob ich sage, da will ich immer einkaufen und erzähle es noch meiner Nachbarschaft."

Was heißt das für Herrn Werner? "Dass einem das deutlich wird: in einem arbeitsteiligen Prozess ist jeder Mensch gleichermaßen unersetzbar wichtig. Diese gefühlsmäßige Erkenntnis – das muss man mit dem Herzen denken – wenn einem das so klar ist aus einem herzlichen Gedanken, dann haben Sie kein Problem mehr mit Dialogischer Führung. Dann haben Sie auch kein Problem mehr, sich als Vorgesetzter vor einem jungen Menschen zu dekuvrieren, der gerade im ersten Lehrjahr ist." Dekuvrieren heißt aufdecken, dass jeder im Unternehmen alles wissen kann. "Jeder, der in einem arbeitsteiligen Zusammenhang tätig ist – und genau das findet ja überall statt – kann dort nur die Wertschätzung finden, die er braucht, um sich selbst für seine Arbeit zu motivieren, wenn die ganze Gemeinschaft der Meinung ist, dass jeder gleichermaßen wichtig ist."

Wenn man das Erlebte reflektiert, können daraus Fähigkeiten werden, sagt Götz Werner. Zu reflektieren, etwas Methodisches zu finden, ein Prinzip, das war Götz Werner immer wichtig. Darum nahm er 2003 die Berufung zum Professor an der Universität Karlsruhe an. Denn für die Studenten musste er es umso mehr. Bis 2010 leitete Professor Werner das Interfakultative Institut für Entrepreneurship an der Universität Karlsruhe, angesiedelt im Institut für Lichttechnik. Entrepreneurship, das heißt so viel wie Unternehmertum, umfänglich verstanden. Einem Studenten sagt er: "Immer, wenn ich eine Frage gehabt habe, habe ich ein Unternehmen gegründet. Das ist natürlich idealisiert, klar, aber die Figur wird dadurch deutlich. Wenn man keine Fragen hat, dann sucht man nicht nach Antworten. Unternehmer sind immer auf der Suche, weil sie Fragen haben. Was ist Verspießerung? Ja, wenn die Leute nur noch Antworten haben. Die wissen immer alles ganz genau. Das ist der Spießbürger. Der Spießbürger hat für alles eine Erklärung, für alles eine Antwort. Ideologien übrigens auch." Ein "Ja, vielen Dank" kommt dem Studenten noch über die Lippen. Dann fängt Götz Werner ihn auf, in dem er nach seiner Heimat fragt. Ein kleiner Ort ist es bei einer Kleinstadt. "Kenne ich", wirft Werner ein, "da haben wir eine neue Filiale. Läuft sehr gut."

Geographie und Geschichte sind seine Spezialität. Er kann sich überall orientieren, weiß, wo er ist und wie er wo hinkommt. Einmal war es, da waren sie zu einem Fußballweltmeisterschaftsspiel nach Argentinien geflogen, saßen im Stadion, die Sonne schien – aber die Sonne stand falsch. Von da sind wir geflogen, so ausgestiegen, dann so und da so gefahren, jetzt hier so gegangen – das hatte er alles im Gefühl; die Sonne müsste genau auf der anderen Seite stehen. Was war los? Nicht dran gedacht, über den Äquator geflogen, wir sind auf der anderen Seite des Äquators. Deshalb. Und die Geschichte? "Das ist mir alles nah." Wie, nah? "Ja, nah." Die Römer zum Beispiel? "Ja." Ägypten, Mittelalter, nicht weit weg? "Ja, das ist nicht, als wäre das jetzt ganz lang vergangen." Sondern nah.

"Ich bin ja kein Akademiker", verkündet Götz Werner vor Akademikern, "aber ich bin auch auf eine Universität gegangen, auf die Universität des Lebens. Und die Bemühung auf der Universität des Lebens muss sein, möglichst wenige Schlüsselerlebnisse zu versäumen, und dass man die Schlüsselerlebnisse ernst nimmt. Man geht ihnen nach, prüft sie, es wird einem evident. Dann kann man nicht sagen, April April, ich mache es aber doch anders."

Es gibt Schlüssel zum Verständnis von Götz Werner. Einer ist, dass er wahrnimmt und sich zum Bewusstsein bringt, daraus folgert und macht, wo andere nur wissen und in der Funktion bleiben. Bei Vorträgen zum Grundeinkommen ruft er gerne in den Saal: "Jetzt ziehen Sie mal alles aus, was nicht in diesem Land hergestellt wurde!" Arbeitsteilung, globaler Handel, das wissen wir, sind uns dessen aber nicht bewusst.

Arbeitsteilung zum Beispiel heißt? Zusammenarbeit. Heißt? Das ist ein Prozess, und in einem Prozess ist jeder gleich wichtig. Heißt? Gegenseitige Wertschätzung auf gleicher Augenhöhe. Wertschätzung auf gleicher Augenhöhe heißt, dem anderen zutrauen, was man für sich selbst annimmt, nämlich selbst denken zu können, in dem zu wurzeln, worin man selbst als Mensch auch wurzelt und aus sich heraus, aus eigenem Begreifen handeln zu wollen. Heißt: völlige Transparenz, Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume. Für jeden. Lernen in der Arbeit. LidA heißt das bei dm. Aber nicht, weil das ein schönes Ideal ist. Sondern weil am Vorhandenen das Wesentliche erkannt ist. Und daraus wird gefolgert. Weder idealistisch noch hinterlistig, sondern um die Verhältnisse zu schaffen, in denen es am besten läuft. Da ist eine Portion Selbstlosigkeit im Spiel. Man glaubt es kaum, aber das macht den Unternehmer. Er schafft zielgerichtet Verhältnisse für das Vorankommen anderer. Und damit stellt sich bald die Frage, was er denn unter dem anderen versteht. Menschenbild. Weltbild. Hat der Ehrgeiz sich erst selbst bewiesen und ist der Geldschleier weg, stellt sich die Frage, für wen man eigentlich tätig ist.

Über 1 Million Menschen kommen jeden Tag als Kunde in eine dm Filiale. Allein in Deutschland. Über 36 Tausend Menschen arbeiten bei dm, einschließlich Österreich und Süd-Osteuropa. In Deutschland macht der Konzern 4 Milliarden Euro Umsatz im Jahr.

"Herr Werner", spricht die Kassiererin ihn an, als er an der Kasse seinen Einkauf bezahlt, "Herr Werner, ich wollte mich einmal bei Ihnen bedanken, dass ich hier arbeiten darf."

"Oh", entfährt es ihm, "ich muss mich bei Ihnen bedanken!" – "Wieso denn?" – "Na, wenn sie das hier nicht machen würden, müsste ich mich da hinsetzen."

Als Götz Werner von seinen Lehr- und Wanderjahren ins elterliche Haus heimkehrte und sich in Vaters Geschäft einarbeiten sollte, ging es zwischen den beiden bald schief.

Waren, die über Jahre im Regal lagen und Bilanzen, die genauso lange hinterher hinkten, zu viel Verschiedenes und keine Organisation. "Management by walkig around." (G. Werner) Der Junge konnte sich nicht einfügen. Aldi war ein Vorbild. Es war die Zeit der ersten Discounter und Ladenketten. In einem Jahr bist du bankrott, prophezeite der junge Werner seinem Vater. Der schmiss ihn raus. "Nach Weihnachten 1968 war's klar.", erinnert sich Götz Werner. Im Februar 1969 fing er in der Drogerie Roth in Karlsruhe an. Ein ähnlicher Betrieb wie der seines Vaters. Acht Filialen. Auch dort: "Null Organisation." Roth Senior war 70, Roth Junior spezialisierte sich auf den Chemikaliengroßhandel. Werner schaffte Ordnung in den Drogerien. Indes trat die Prophezeiung gegenüber seinem Vater schneller ein als gedacht. Ein potentieller Käufer der Wernerschen Drogerien trat an Götz Werner heran, denn der Junge war Gesellschafter im väterlichen Betrieb. Von ihm erhoffte er sich Hintergrundinformationen. Dabei wurde der Kaufinteressent auch aufmerksam auf die Drogerie Roth, in der Werner die Geschäfte führte, und kaufte die. Nicht die von Götz Werners Vater. Die kaufte dann jemand anderes. Der junge Werner hatte einen neuen Chef.

"Das war so´n Aufreißertyp", schimpft Werner, "der hat überall Drogerien eingekauft. Ein Durcheinander auf höherem Niveau. Ein Schlamassel. Da habe ich alles gelernt, was man nicht machen sollte." Wie vorher bei seinem Vater schon und bei Roth. IDRO hieß die Firma jetzt, Ihre Drogerie. Mit einem "Management by Helikopter. Plötzlich auftauchen, viel Staub aufwirbeln, wieder verschwinden.", lacht Götz Werner. Und kein Wachstum, sondern Wuchern. 120 Filialen hatte der Betrieb bald. Viel für damals. Götz Werner leitete das operative Geschäft, war Prokurist. Gut bezahlt, sichere Stellung. Doch unter den draufgängerisch eingekauften Drogerien waren so viele faule Eier, dass die Verluste immer größer wurden. "Wenn das nicht geändert wird, dann ist das Unternehmen pleite", tat Götz Werner seinem Chef und dem Beirat kund und stellte sein Konzept vor: Absolute Selbstbedienung, Sortiment straffen, große Ladenflächen behalten, kleine abstoßen, Preise runter, geringere Verdienstspanne kompensiert durch höhere Verkaufsmenge. Preis – Menge korreliert. Er, Werner, hatte das schon in einem Laden ausprobiert, deklariert als Räumungsverkauf. Das Ergebnis überstieg die Erwartungen, schwärmt Werner: "Die Hebelwirkung ist ja noch viel fantastischer als vorgestellt!" Und wie reagierten der Beirat und sein Chef? "Das geht nicht, das meinen Sie nur, Herr Werner, das ist ein Einmalergebnis gewesen mit dem Räumungsverkauf." Werner ist sauer: "Die haben sich das gar nicht richtig angeguckt. Die haben sich gar nicht darauf eingelassen. – Wie es mit dem Grundeinkommen auch ist."

Das Grundeinkommen steht bei allem, was hier über Götz W. Werner gesagt wird, wie ein stilles Wasser daneben. Denn Götz Werners Werdegang, seine Erlebnisse, Erkenntnisse und Erfolge, das wird dann auch die Einsicht: Grundeinkommen. Das Grundeinkommen führt auf die Gesellschaft bezogen weiter, was sich im Unternehmen als stimmig erweist. Was ist ein Unternehmen? "Ein Unternehmen ist eine sozialkünstlerische Veranstaltung." (G. Werner) Was erweist sich da als stimmig? Zum Beispiel, dass Menschen als erstes ein Einkommen brauchen, damit sie es sich leisten können, sich im Unternehmen einzubringen. Einkommen ermöglicht. Einkommen bezahlt nicht. Die Einkommen sind nicht Kosten für das Unternehmen. Denn was das Unternehmen ausmacht, das sind die Mitarbeiter. Was es erwirtschaftet, geht von den Mitarbeitern aus, das schaffen die. Die Einkommen kann man höchstens als Investition sehen. Nicht als Kosten. "Wie man es sieht, das macht viel aus."

Und wie sieht Götz Werner das mit dem Gewinn? "Gewinn kann kein Unternehmensziel sein, Gewinn ist eine Voraussetzung, damit der Laden weiter läuft. Gewinnmaximierung findet man bei Pionierunternehmern nie. Das ist immer die nächste Generation. Der Unternehmer will eine Idee verwirklichen. Da geht er durch Täler mit Tränen. Der hat nie den Gewinn im Auge, sondern immer die Idee."

"Betroffene zu Beteiligten machen", das ist ein Motto von Götz Werner. Er hat einige solcher Formeln. Wie Mantren wiederholt er sie immer wieder. Nicht hohle Sprüche. Sie leben auch bei vielen Mitarbeitern, die sich den einen oder anderen zum Leitfaden machen. Z. B. Frau Kirsch aus Prien am Chiemsee, Filialleiterin: "‘Zutrauen veredelt den Menschen, ewige Vormundschaft hemmt sein Reifen.’ (Freiherr vom Stein) Das ist das, was ich auch in den ganzen Jahren immer wieder mir ins Gedächtnis gerufen habe, und auch immer wieder versuche, an meine Mitarbeiter weiterzugeben, damit die das irgendwann genauso leben, wie ich. Das ist eigentlich das Große, was ich mir vom Herrn Werner vorstelle."

Lernlinge und nicht Lehrlinge heißen die Auszubildenden bei dm, weil ihnen nicht gelehrt wird, sondern weil sie selber lernen. Sie erarbeiten sich ihre Aufgaben selbst. Können aber jemanden Fragen, wenn sie Hilfe brauchen. Und dürfen Fehler machen. Wenn Menschen aus Fehlern lernen, dann sollen sie auch welche machen können.

All die künstlerischen Kurse und Workshops bei dm dienen allein der individuellen Entwicklung, nicht einer, die gerade gut ist für mehr Effizienz am Arbeitsplatz. Was sich aber nicht ausschließt, im Gegenteil. Doch der Zweck ist nicht das Unternehmen. Der Zweck sind die Menschen im Unternehmen, die Kunden, die Zulieferer. Das Unternehmen ist Mittel.

G. W. Werner: "Das ist eine Kopernikanische Wende, ein Erkenntnisdurchbruch. Wenn ich der Meinung bin – und das ist die gängige Meinung – der Zweck des Unternehmens sei die Hervorbringung einer Leistung, und das Mittel dafür seien die Menschen, die man halt einstellen muss, Maschinen oder Menschen seien die Werkzuge dafür, dann ist der Mensch Werkzeug, dann ist er Mittel. Dann hat er auch zu lernen. Aber nur in dem Sinne, dass er als Werkzeug für den Zweck des Unternehmens, nämlich die Hervorbringung eines ganz bestimmten Ergebnisses, besser geeignet ist. Das ist die gängige Anschauung rund um die Welt. Die Veränderung der Denkbewegung bei mir war, dass mir klar geworden ist: es ist genau umgekehrt! Der Mensch ist der Zweck! Und dass wir eine Dienstleistung hervorbringen, ist das Mittel dafür, um diesen Zweck zu erfüllen. Dann haben sie nicht nur die Begriffe umgedreht, sondern dann sind sie auf einem anderen Planeten. Da ist die Welt nicht mehr eine Scheibe, sondern da ist sie plötzlich rund. Und es entstehen andere Möglichkeiten. Und dann muss man sich sagen: wenn das so ist, ist immer der Zweck, dass Menschen dadurch, dass sie bei uns im Unternehmen tätig sind, Biografie schreiben können. Dass Menschen dadurch, dass sie bei uns einkaufen, ihre Bedürfnisse besser befriedigen. Dass Menschen dadurch, dass sie uns beliefern, ihre Fähigkeiten zum Einsatz bringen. Man muss sich nur vom einen Bein aufs andere stellen, plötzlich sieht die Welt anders aus. Was ist Zweck und was ist Mittel, wenn man sich da irrt, falsch tippt, kommt man zwangsläufig zu anderen Verhaltensweisen. Wenn man da richtig trifft, hat das zwangsläufig zur Folge, dass gewisse Dinge dann nicht mehr gehen. Ein hierarchisches Prinzip kann ich konsequenter Weise aufbauen – Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser – wenn ich der Meinung bin, der Mensch sei das Mittel. Dann kommt eine Armeestruktur dabei raus. Wenn ich sage, der Mensch ist der Zweck, kann ich nicht mehr auf eine hierarchische Struktur kommen."

Wenn Du willst, dass die Mitarbeiter in Deinem Unternehmen unternehmerisch handeln, dann musst Du ihnen auch die Möglichkeiten in die Hand geben, die Du als Unternehmer hast, riet ten Siethoff dem dm Chef. Dem war das evident. Denn der immer größer werdende Filialbetrieb war kaum noch anders zu führen, als dass jede Filiale, jede Mitarbeiterin sich selbst führt. Der Wasserkopf der Verwaltung, das "oben wird gedacht, unten wird gemacht" lähmte. Also: In den dm Filialen entscheiden die Mitarbeiterinnen selbst, ob sie noch jemanden einstellen wollen oder nicht. Und wen. Auch beim Sortiment bestimmen sie mit. Jeder Mitarbeiter, angefangen vom ersten Ausbildungstag, hat Einblick in die Zahlen des Konzerns. Was verdient denn unsere Filialleiterin so? Und die Kollegin in der Filiale im Nachbarort? Was machen die für einen Umsatz auf wie viel Quadratmetern mit welchen Produkten? Mal anrufen und fragen, woran das liegt. Was für Extraprojekte haben denn die am Bodensee laufen? Oder die in Berlin?

Die einzelne Filiale ist dm. Die Zentrale sind die rückwärtigen Dienste. Was die Filiale von ihr braucht, was andere ihr abnehmen, für sie leisten, wird ihr berechnet. Lohnbuchhaltung, EDV, alle Leistungen im Konzern werden zwischen allen Abteilungen wie zwischen Selbständigen ausgepreist. "Die Idee war, dass man die Planwirtschaft – im Unternehmen wird ja Planwirtschaft praktiziert – dass man die verändert zu einer Abrechnungsweise, wo die einzelnen Abteilungen sich Preise bilden müssen.An der Preisgrenze entsteht ja immer das Bewusstsein." (G. Werner)Es werden nicht Kosten zusammengefegt und umgewälzt, sondern Leistungen berechnet. Und nur die Leistungen, die tatsächlich und spezifiziert zum Beispiel von der Lohnbuchhaltung der einen Filiale erbracht werden. So weiß man, was man füreinander leistet, wie viel des von anderen gebildeten Wertes man für die eigene Wertbildung in Anspruch nimmt. "Wertbildungsrechnung" nennt Götz Werner das. Auf sie ist er stolz. Denn: "In ihr ist das Bezahlsystem umgestülpt, also die Bezahlung der Arbeit aufgehoben! Da wird die Arbeitsteilung im Unternehmen erst deutlich. Die Leute erleben oft die Arbeitsteilung im Unternehmen gar nicht – nur intellektuell. Arbeit als Fähigkeitsbildung, Entwicklung. Einkommen, um leben zu können."

Was passiert da? Die Abteilungen berechnen sich gegenseitig und gegenüber den Filialen ihre Leistungen. Und zwar die konkreten, wirklich erbrachten. Dadurch sieht jede Abteilung, ob sie verhältnismäßig ist, ob sie zu viel oder zu wenig kalkuliert, was sie vom anderen verlangt. Wer die Leistung in Anspruch nimmt sieht, was sie ihm wert sein muss, ob sie ihm das wert ist, und dass andere sie erbringen. Dass sie etwas wert ist. Das aber, was da an Wert der Arbeit in den Preisen zum Ausdruck kommt, ist nicht das Einkommen. Der Wert der Arbeit wird ins Bewusstsein genommen in dem, was sie dem anderen wert ist. Der Wert der Arbeit hat aber nicht mit dem Einkommen zu tun. Und dann gibt es da noch einen Vorteil, wenn man die Leistungen nicht verrechnet, sondern berechnet: "Die Wertbildungsrechnung ist eine aktuelle Berechnung und viel schneller als die nachträgliche Verrechnung. Die Verrechnung ist wie ein Tacho, der erst nach 10 Minuten die jetzige Geschwindigkeit anzeigt. Für die Verrechnung muss erst alles zusammenkommen und wird dann verteilt. In der Berechnung wird die Leistung aller definiert und ausgepreist. Das ist eine Bewusstseinsleistung. Das ist: von der Planwirtschaft im Unternehmen zur Marktwirtschaft. – Oder, ja, Marktwirtschaft ist falsch gesagt, weil, es ist keine Marktwirtschaft, aber das stiften ein Bewusstsein für den Leistungsaustausch."

"Herr Werner, Sie sind doch Anthroposoph?" fragten ihn Filialleiterinnen auf einem Seminar. "Was ist denn das?" "Stellen Sie sich vor", antwortete Götz Werner, "Sie sind Architekt. Und als Architekt haben Sie das Ziel, kühne und materialsparende Gebäude zu bauen. Dann ist es vernünftig, wenn Sie sich als Architekt in den Gesetzmäßigkeiten der Statik kundig machen. Und so müssen Sie das Verhältnis zwischen Unternehmensführung und Anthroposophie sehen. Wenn ich mich als Unternehmensverantwortlicher mit Anthroposophie beschäftige, dann ist das so, als wenn ein Architekt sich mit Statik beschäftigt. Die Wahrscheinlichkeit, dass ich dann als Unternehmer eher Nachhaltiges, Tragfähiges auch im Sinne von: ’notwendig, schön und zweckend dem Ganzen’ hervorbringe, ist größer, als wenn ich davon null Ahnung habe und es mich eigentlich auch nicht interessiert." Dem Philosophen Stephan Brotbeck erklärte er auf die gleiche Frage, was das denn hieße, dass er Anthroposoph sei: "Das heißt nichts anderes, als dass meine Erfahrung ist, dass man durch Anthroposophie besser kennen lernt, was für das Menschsein wichtig ist. Mehr nicht. Aber wenn man das weiß, dann hat man in einer Gesellschaft, in der es darauf ankommt, dass die Menschen füreinander miteinander tätig sind, einfach die bessere Ausgangssituation. Dann ist man dafür mehr fit. Wenn ich mich mit Geisteswissenschaft beschäftige und mit Menschheitsentwicklung, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich die Bedürfnisse der anderen Menschen antizipieren kann, größer, als wenn ich das nicht tue."

"Menschenliebe, Weltinteresse", das brachte Prof. Werner seinen Studenten in Karlsruhe bei, "sind Voraussetzungen für das Unternehmersein."

Und in einem anderen Gespräch: "Wenn man Anthroposophie richtig versteht, dann ist es, dass man dadurch Fragen bekommt. Wenn man meint, man bekäme dadurch Antworten, dann sucht man eigentlich eine Religion. Das ist ein Problem."

"Mit Fragen führt man Bewusstsein. Führung ist dann legitim, wenn sie dazu führt, dass der, der geführt wird, sich selbst führen kann. Jeder Führungsansatz, der nicht zum Ziel hat, dass der andere sich selbst führen kann, ist in Wirklichkeit Manipulation oder Machtausübung." So definiert Götz Werner Führung. "Menschen führen heißt Bewusstsein führen." Und was heißt das, Bewusstsein führen?

Das heißt, dass jedem Mitarbeiter das Unternehmen offen gelegt ist, warum etwas so oder so ist – und er es darum auch bessern machen kann. Das jeder selbst sehen kann, wie seine Arbeit sinnvoll ist im Ganzen und an seinem Platz – und entsprechend etwas verändern kann.

‘Menschen führen heißt Bewusstsein führen’, gemeint ist damit nicht, dass Götz Werner selbstherrlich das Bewusstsein anderer führt, sondern das Führung bei Menschen nur auf das Selbstführen des anderen ausgerichtet sein kann, einen Sog dahin erzeugen kann durch Strukturen und Fragen. Durch Sinn. Gemeint ist, dass Führung bei Menschen nicht sein kann oder darf, den anderen zu etwas zu führen, was er nicht selbst wollen kann, auch nicht zu etwas, von dem man meint, es sei das Beste für ihn. Der unantastbare Freiheitspunkt des Menschen, nur dem dient alle Führung. Und von dem geht bei jedem Einzelnen seine Selbstführung aus. Vom eigenen Begreifen. "Kommuniziere ich mit dem anderen, um ihn überzeugen zu wollen? Dann habe ich die Tendenz, einen Druck aufzubauen, einen Überzeugungsdruck. Oder kommuniziere ich mit dem anderen so, dass ein Sog entsteht, und dass er sich dadurch ermuntert fühlt, mit seinem Denken einzusteigen? Dann kommt er nämlich zur eigenen Erkenntnis." Und kann sich begeistern.

"Das einzige Führungsmodell ist das Ich", wettert Hellmuth ten Siethoff gegen die Flut der Modelle. Ethik im Unternehmen, soziale Verantwortung und was es alles gibt – er winkt nur ab. Wer sagte heute nicht: Der Mensch steht im Mittelpunkt? Götz Werner sagt das nicht. Er sagt: "Der Mensch ist das Ziel."

"Eine Gemeinschaft entsteht nicht trotz ihrer Individuen, sondern durch sie.", steht im Mitarbeiterraum der dm Filiale in Perl auf einen Stück Papier an der Wand. Frau Proktor hat es aufgehängt. Ein Zitat von Karl-Martin Dietz. Er und Thomas Kracht haben die Dialogischen Führung ausgearbeitet. Frau Proktor findet den Satz "sehr bezeichnend". Sie leitet die Filiale im Dreiländereck zu Luxemburg und Frankreich: "Die Mitarbeiter sehen das natürlich dann auch so. Und die Art der Mitarbeiterführung, so wie ich sie bei dm tun darf oder verfolgen darf, die ist genau auch so, wie es meinem Wesen entspricht. Als ich bei der Firma Schlecker oder Rossmann begonnen habe, bin ich schon das eine oder andere Mal an den Punkt gekommen, wo ich gesagt habe: Ok., von oben herab – ich bezeichne das extra so – wird das zwar so und so gewünscht, aber so werde ich es nicht tun. Weil ich es so nicht tun will. Ich schreie weder Mitarbeiter – ich – jeder Mensch sollte aus eigener Einsicht handeln. Und nicht, weil er unter Druck gesetzt wird oder angeschrieen wird oder dergleichen."

Sog statt Druck. Fragen statt Antworten. Empfehlung statt Anweisung. Dialogischen Führung. Die bedeutet, dass man sich nicht als feste Positionen begegnet, sondern sich gegenseitig als Werdende erlebt, offen dem gegenüber, wie Einsichten entstehen. "Die Quelloffenheit im Verhalten gegenüber dem Denken. Wenn ich das beachten kann in der sozialen Begegnung. Dass ich beachte, dass wir alle Wesen sind, die, wenn sie wollen – das ist ihre Freiheit – sich selbst begründen können. Was hat das für soziale Konsequenzen? Dem anderen ermöglichen, dass er sich selbst auf sein Denken aufmerksam machen kann.", so charakterisiert Thomas Kracht das Dialogische.

Das klingt schwierig. Etwas zu hoch für ein Discount Unternehmen? Aber aus den Verhältnissen gezogen findet das überall statt bei dm. Denn die Strukturen im Unternehmen sind so, dass die dialogische Führung das Natürliche ist.

"Warum brauche ich Führung? Damit die Dinge zielgerichtet bleiben, gewollt bleiben. Und wie geht das in der Praxis? Na ja, vieles wird von uns gewollt aus einer Routine. Aber der Grad der Vitalität einer Gemeinschaft bemisst sich an der Innovationsfähigkeit, an der Innovationsfitness der Gemeinschaft. Wodurch konstituiert sich Innovationsfitness? Dadurch, dass ich das, was routinemäßig abläuft, regelmäßig immer wieder zu jeder Zeit ins Bewusstsein heraufholen kann, um es erneut zu identifizieren und gegebenenfalls zu verändern. Wenn sich das kultivieren soll in einer Arbeitsgemeinschaft, muss ich mir darüber im Klaren sein, wie die Dinge methodisch zusammenhängen."

Womit wir immer beim Grundeinkommen sind. All das Gesagte spricht auch das Grundeinkommen aus. Was ist das Grundeinkommen? Es wirft Fragen auf, es erzeugt einen Sog, sich die Verhältnisse und das eigene Denken neu anzuschauen, aus der Routine herauszugehen, die Zusammenhänge aus eigener Anschauung zu verstehen, Transparenz zu suchen. Es lässt die Anweisung vergehen und die Empfehlung entstehen: mache so, wie bisher, oder mach es besser, wie du es siehst. Es schafft Verhältnisse, die Selbstführung verlangen. Selbstführung nicht erst, wenn das bedingungsloses Einkommen ausgezahlt wird, sondern längst schon in der Art, wie man mit der Idee umgeht, sie anschaut und weiterentwickelt, sich selbst mit ihr entwickelt und darüber spricht. Sie zieht den Geldschleier weg von der Arbeit und den Werten. Von der Wirtschaft insgesamt und dem sozialen Miteinander. Es löst sich das Verhältnis zwischen Arbeit und Einkommen. Es kehrt sich um. Einkommen nicht als Bezahlung, sondern als Ermöglichung. Als Ermöglichung von Leben, was Voraussetzung ist, um sich einzubringen, wo man einen Sinn sieht, Wertschätzung erfährt und herausgefordert ist. Nicht aus Zwang und Druck, sondern über den Punkt, wo man ganz in seinem eigenen Haus ist, von dem man mit eigener Motivation ausgehen kann. Mit intrinsischer Motivation. Freiheit ist Handeln aus der Einsicht in die Notwendigkeit – in die Notwendigkeit, die ich sehe.

"Freiheit ist die Freiheit, auch Nein sagen zu können.", wirft Götz Werner ein, wenn er vom Grundeinkommen spricht. Nein sagen zu können zum Beispiel zu einem schlechten Arbeitsangebot. "Und wer macht dann die Drecksarbeit?", fragt immer einer. "Nun", erwidert Götz Werner, "wenn sich kein anderer mehr dafür findet, weil jeder ein Grundeinkommen hat, und die Arbeit auch nicht von Maschinen gemacht werden kann, dann müssen Sie die wohl machen." Was spürt der aufmerksame Zuhörer? Was in seiner Frage nach der Drecksarbeit lag. Er selbst will die nicht machen, anderen aber zumuten. Weil das nicht freiwillig sein kann – er selbst würde das nie machen – hat er keine andere Vorstellung, als dass Zwang her muss. Für andere. Jetzt fällt das auf ihn. Er merkt: Da hat er also altertümlich gedacht, routinemäßig. Nicht selbst gedacht, sondern die Haltung aus der Zeit der Sklaverei sprechen lassen. Das steht der Entwicklung im Weg. Auf sich selbst geworfen kommt man im Heute an, bei sich. Man wird auf sein Denken aufmerksam. Achtsam. Man erfährt ein achtsames Verhältnis zum Denken. Dann geht das Denken nach vorne. Eine Lösung. Vielleicht kann man diese Arbeit ganz wegrationalisieren? Wenn das aber nicht geht, und sie so wichtig ist, so bedeutend für die Gesellschaft, dass sie unbedingt von Menschen gemacht werden muss, dann muss man sie wohl auch viel mehr wertschätzen, attraktiver machen, auch viel besser bezahlen. Logisch. Dann ist sie keine Drecksarbeit mehr. Die ist sie ja vor allem, weil man sie gering achtet und die Menschen dazu, die entsprechend gedungen sein müssen. Man hat sie selbst zur Drecksarbeit gemacht. Das merkt man erst, wenn die eigenen Vorstellungen auf einen zurückfallen, wenn man nicht mehr andere für die eigene Routine opfern kann. Dann sucht man auch ein Erkennen der Zusammenhänge.

Das ist bei allen Fragen zum Grundeinkommen so, dass sie auf die Art eine ergebnisoffene Umkehr erfahren. "Dass man das Grundeinkommen nimmt", sagt Götz Werner, "als höchst persönliche, ergebnisoffene Forschungsfrage." So ist auch Werners eigener Werdegang.

`Der Lodenmantel kommt´, raunte eine Stimme der Filialleiterin durchs Telefon zu. Eine heimliche Vorwarnung aus der Zentrale, wenn Götz Werner im Anmarsch war. Das konnte auch unangenehm werden. Er konnte auch zum Fürchten sein, der Mann im Lodenmantel. So war das früher. Götz Werner ist nicht nur der liebe Papa. Aber auch.

"Früher, wenn er die kleinen Kinder auf den Arm nahm, und die konnten noch so wuhuhu sein – sie schliefen gleich ein.", erzählt seine Frau Beatrice. Er habe einen regelrechten Lebenskräfteraum um sich. "Der hat ja auch ein Pensum! Ich käme da nicht mit." Gestresst wirkt er dabei nie. Und Pausen zum Ausruhen scheint er nicht zu brauchen. Das Geheimnis? "Man muss die Dinge so tun, dass man sich im Tun erholt", sagt Götz Werner.

"Immer dieses Vertrauen", resümiert Frau Werner, "ein Urvertrauen, das ihm sagt: es stimmt alles, wie es ist und ist richtig, und deshalb finde ich auch immer einen Weg. Wenn irgendwas schwierig ist im Leben, was auf mich zukommt, das habe ich mir ja selbst geschaffen. Insofern ist doch das Sinnvollste, ich nehme es als Aufgabe und entwickele mich darin weiter. Und dann eben immer willensbetont. Und diese kindlich offene Seele. Er ist eigentlich ein Mensch, der immer geistesgegenwärtig ist. Er ist immer in der Gegenwart. Da ist er dann ganz da. Und da steigt er ganz ein. Wenn er zuhause ist, ist er zuhause. Als die Kinder klein waren, war er dann mit den Kindern. Und sofort. Mit den größeren ist er so freilassend, dass sie manchmal denken, er kümmere sich nicht um sie. Aber er trägt sie dann innerlich. Innerlich mittragen tut er das alles. Das habe ich auch immer erlebt, dass er meine Arbeit als Hausfrau und Mutter immer unglaublich wertgeschätzt hat. Und keinerlei Konventionen. Keine Ansprüche. Mein Mann, der ist immer zufrieden. Er nimmt alles an, wie es ist. Deshalb kommt er auch gut damit zurecht.Wenn irgendeine Aufgabe vom Geschäft her ihn bedrückt oder beschäftigt hätte – ich habe das nicht mitgekriegt. Er wusste ja, es gibt eine Lösung, und deshalb war das nicht so ein Problem, dass er mich hätte damit belasten müssen. Es gibt immer eine Lösung. Er sieht dann schon das Positive, was werden wird. Dann wird es auch so."

Als die Tiroler Loden GmbH – Stichwort: Lodenmantel – ins Trudeln kam, engagierte Herr Werner sich finanziell. Frau Werner erinnert sich: "Und dann ging das den Bach runter. Da war wirklich viel Geld weg. Das hat ihn überhaupt nicht – war ein Lehrstück für ihn, ja."

Beatrice Werner hat einen großen Anteil daran, dass ihr Mann sich den Künsten zuwandte. Nicht nur, dass er Querflöte lernte, sondern auch, dass es "Abenteuer Kultur" gibt. Alle dm Lernlinge haben im ersten und im zweiten Lehrjahr je eine Woche Theater spielen auf dem Programm. "Singende Kindergärten" ist ihr aktuelles Projekt. Kindergärtnerinnen sollen Freude am Singen erleben, um den Kindern nicht das Singen abzugewöhnen. Dafür sind Musikpädagogen da. In die Hand nehmen das dm Mitarbeiterinnen vor Ort, singen mit und lassen sich Aktionen mit den Kindern dazu einfallen. Wenn sie wollen. Manche Filialteams wollen nicht. Dann nicht.

1973 wurde in Deutschland die Preisbindung für Drogerieartikel aufgehoben.

Werden die Drogerieartikel jetzt teurer, weil die Drogerien eine größere Verdienstspanne einsacken wollen? Oder billiger, weil sie sich jetzt über den Preis Konkurrenz machen können? Das war damals die Frage. Die gleiche Frage wie heute beim Grundeinkommen. Wenn das Grundeinkommen die Kosten der Arbeit senkt, werden die Unternehmer das dann in die Preise weitergeben? Oder eine höhere Verdienstspanne einsacken? Wenn die Steuern auf Arbeit wegfallen, weil alle Steuer in der Mehrwertsteuer erhoben wird, geben die Unternehmen das dann in die Nettopreise weiter? Auf die dann die höhere Mehrwertsteuer kommt. Oder wird dann durch die höhere Mehrwertsteuer alles viel teurer?

Einer, der damals von der Bundesregierung mit einer wissenschaftlichen Expertise über die möglichen Folgen der Aufhebung der Preisbindung beauftragt war, Prof. Dr. Wolfgang Eichhorn, später Dekan der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät an der Uni Karlsruhe, erzählt: Einige Wissenschaftler kamen zu der Überzeugung, dass die Preise steigen werden. Andere, darunter wir, dass sie aufgrund der Marktgesetze sinken werden. So kam es dann auch. Auch durch dm." Prof. Eichhorn führt heute für Prof. Werner die volkswirtschaftlichen Berechnungen und mathematischen Simulationen zum Grundeinkommen durch. Die Welt ist klein.

Die Aufhebung der Preisbindung für Drogerieartikel um 1973 war das Zeitfenster, durch das Götz Werner in seine Selbständigkeit sprang, nachdem er bei IDRO, dem Drogerie-Filialisten, bei dem er angestellt war, mit seinem Konzept kein Gehör gefunden hatte. Er wollte es beweisen. Der Laden, wo der Räumungsausverkauf nach seinem Konzept so gut gelaufen war, stand jetzt leer. Er mietete ihn an. Einen neuen Boden selber mit verlegte, die Wände gestrichen – im August 1973 eröffnete dm Drogerie Markt in Karlsruhe in der Herrenstraße. Und die Kunden kamen. Drei Angestellte hatte Götz Werner, oder vier. Helga Weiß gehörte dazu. Sie ist heute noch dabei und leitet die Aus- und Weiterbildung im dm Konzern. Im Mai 1974 wurde ein zweiter Laden in Mannheim eröffnet, im Oktober der dritte in Böblingen. So ging es weiter, immer schneller im Takt. 1976 waren es 35, und dm Österreich startete. Heute macht allein in Deutschland jede Woche eine neue dm Filiale auf. Manchmal auch zwei. Es sind nicht mehr drei Mitarbeiter oder vier, sondern insgesamt an die 40 Tausend. Mehr als die Hälfte davon in Deutschland, wo dm gut 1000 Auszubildende im Jahr neu aufnimmt. Dass es die Fachausbildung zum Drogisten an den Berufsschulen noch gibt, liegt vor allem an dm.

Know-how. Darum ging es anfangs bei dm, um die ganze Klaviatur eines schnell wachsenden Filialbetriebes. Werner hatte die Noten. Lehman das Klavier. Lehman war Junior der Firma Pfannkuch, damals eine angesehene Lebensmittelkette; Vertrauen bei den Zulieferern, bei den Vermietern, bei den Banken. Davon versprach sich Götz Werner etwas. Lehmann stieg mit 50 Prozent beim jungen dm Drogerie Markt ein. Der Betrag war nicht hoch, den er dafür einbrachte. Heute ist seine Hälfte am dm Konzern mehr wert. Getan hat Lehmann – wenn man das so sagen darf – nichts. Ist das nicht auch ärgerlich? Für Götz Werner – nicht. Er nimmt das als ein "Widerlager". Sein Gegenteil, das auch dabei ist.

Know-why. Die Wende vom Wie zum Warum entstand in den Jahren 1976-78. Das kam so:

Seine Schulzeit hatte Götz Werner nicht in guter Erinnerung. Für seine Kinder wollte er etwas anderes und schickte sie in die Waldorfschule. Das heißt, er gründete eine. Er wurde Mitbegründer der Waldorfschule in Karlsruhe. Dann wollte er auch wissen, was dahinter steht, dieser Rudolf Steiner eben, diese Anthroposophie. Da las er einwenig. Und dann lernte er auf einem Seminar zur Organisationsentwicklung diesen Holländer kennen, der in Indonesien aufgewachsen war, und der dem Herrn Werner anhörte, dass der wohl was mit Anthroposophie zu tun habe. Er selbst nämlich auch, der Hellmuth ten Siethoff vom NPI in Amsterdam, dem Niederländischen Pädagogischen Institut. In dem, was Herr ten Siethoff auf seinem Seminar vorgestellt hatte, erkannte Werner genau die Situation, in der dm sich befand: Differenzierungsphase. Die Pionierphase war vorbei. Werner: "Erfolg heißt Erfolg, weil er Folgen hat. Die Folge ist, dass einen so¢n Laden über den Kopf wächst. Dann muss man das durch entsprechende Bewusstseinsbildung wieder ausgleichen, sich weiterentwickeln und den Gap (die Lücke zwischen Bewusstsein und Verhältnissen) wieder verringern. Je kleiner der Gap ist, je größer ist der Mut, wieder was Neues weiter zu machen."

Hier sei noch mal daran erinnert, dass bei dem Gesagten parallel immer das Grundeinkommen mitgedacht werden kann. Was macht das Grundeinkommen? Es regt an, die Lücke zwischen dem Bewusstsein und den Verhältnissen zu schließen. Was eine persönliche Weiterentwicklung ist. Dass die Verhältnisse einem über den Kopf gewachsen sind, politisch, im Sozialen, im Finanzgebaren, beim Klima und vielem anderen, dürfte wohl keine Frage sein. Oder doch? Es müsste eine Frage sein. Aber unter einem neuen Blickwinkel! Das Grundeinkommen ist ein neuer Blickwinkel. Die Verhältnisse, die einem so über den Kopf gewachsen sind, sind eine Folge des Erfolgs. Sie sind Folge des technischen Erfolgs, des naturwissenschaftlichen und des logistischen Erfolgs, des Erfolges der Rationalisierung, der Produktivitätssteigerung, der Mühen, des Fleißes und der Kreativität der Generationen vor uns, der globaler Arbeitsteilung – und all der Reibungsverluste und Zerstörungen bei Menschen, Tieren, Pflanzen, mit denen dieser Erfolg erfolgt.

Auch Götz Werner hätte die Option gehabt, das zu tun, was üblich ist, wenn einem das Ruder aus der Hand zu laufen droht, nämlich: das System der Vorgaben lückenlos zu totalisieren und die Kontrolle darüber zu perfektionieren, nicht das eigene Bewusstsein weiter zu entwickeln, sondern die Daumenschrauben anzuziehen.

dm ist ein Discounter. Nicht gerade die Art von Unternehmen, wo man eine "Kulturveranstaltung" (G. Werner) erwartet. Dabei wird Götz Werner nicht müde zu betone: "Viele Wege führen nach Rom. Andere sind auch erfolgreich." Mit den anderen meint er zum Beispiel die Firma Lidl. Es ist keine Ideologie bei Götz Werner, dass er es anders macht. Er hält sich nicht in einer menschelnden Wärme auf, die ihm sentimentalen Trost und ein gerechtes Selbstgefühl in den Schlachten des business gäbe. Das business ist für ihn auch keine Schlacht, kein Krieg. Wirtschaft ist etwas ganz anderes. Er macht es so, wie sie ist.

Ob man mit der Anthroposophie auch etwas im Unternehmen machen könne, wollte Werner von ten Siethoff wissen, und vergaß nie dessen erste Fragensalve: "Ist das Unternehmen für Sie da? Oder sind Sie für das Unternehmen da? Sind die Mitarbeiter für Sie da? Oder sind Sie für die Mitarbeiter da? Ist das Unternehmen für die Kunden da? Oder sind die Kunden für das Unternehmen da?" Die Fragen wiederholte sich Götz Werner jeden Tag. Fast jeden. Oft jedenfalls. Ten Siethof brachte kein neues Modell, kein anthroposophisches- oder ten Siethoff Modell. Sondern? "Fragen, und damit auch die neuen Gesichtspunkte. Es kam ein neuer Blickwinkel und damit auch eine neue Fragestellung", sagt Götz Werner. Und wie war es vorher? "‘Harzburger Modell’", erklärt Werner, das war vom Militär abgeguckt, "ad rem, nicht ad personam, die Sache hat Vorrang, die Person ist untergeordnet, Dienstanweisungen, Stellenbeschreibungen überall, organisieren halt." Zentralistisch. Genau das ging aber nicht mehr. 'Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser', dieses Prinzip ließ den bürokratischen Wasserkopf überproportional zum übrigen Unternehmen wachsen und die unproduktiven Kosten mit. Um die 150 Filialen waren es jetzt. Werner: "Wie wenn ein Kind wächst und die Klamotten passen nicht mehr. Beine zu kurz, Schultern zu eng."  Schließlich brachte es eine Werbeagentur auf den Punkt: Warum macht ihr das hier eigentlich? Wozu? Geld verdiente Götz Werner genug. Beweisen musste er sich nicht mehr. Immer mehr, das musste er sich nicht antun. Know-why. Warum verkaufen wir Zahnpasta? Warum wollen wir wachsen? Der Sinn? Warum sind wir ein Drogerie-Markt?

Letztere Frage bekamen die Führungskräfte einmal als Seminaraufgabe vorgelegt. Komplizierte Gedanken entstanden, hohe auch, weit reichten die Erklärungen. Viele Flippcharts voll. "Na", sagte Götz Werner schließlich, "der Grund ist ganz einfach: weil ich nichts anderes gelernt habe."

Lernen:

"Wir hatten Jahre lang in unserem Konferenzraum einen Spruch hängen: ‘Man muss in jedem Moment in der Lage sein, sich zu einem leeren Gefäß zu machen.’ Dass man an die Dinge vorurteilslos heran geht. Das ist, glaube ich, was auch den Unternehmer ausmacht, dass er dadurch zu neuen Möglichkeiten, zu neuen Lösungswegen kommt, weil er sich loslösen kann. Das kann man auch in der Gemeinschaft üben, dass man sagt: Jetzt reden wir mal nicht davon, wie es war, sondern wie es sein könnte. Der Bürokrat versucht, das Gegebene fortzuführen. Der Unternehmer versucht, neu anzufangen." (G. Werner)

Es ging um eine neue Fototheke. Vor vielen Jahren. Ein Arbeitskreis bildete sich, monatelang arbeitete er schon daran. Werner wurde das zu bunt: "Das kann doch nicht so schwierig sein." Doch, sagten die im Arbeitskreis, da ist dies und das. "Haben Sie denn mal geguckt, wie Fotoarbeiten wo anders angeboten werden?" Nein, das hatten sie nicht. "Dann nehme ich das in die Hand." Götz Werner war stets viele unterwegs für Filialbesuche. Wo er war, schaute er nun immer auch in die umliegenden Fotogeschäfte. "Irgendwo ist immer ein Fotogeschäft." Eine Pocketkamera hatte er dabei, machte Bilder. "Wie macht der die Annahme, die Abgabe, die Unterbringung der Fotoarbeiten usw.?" Zwei Wochen, da war die neue Fototheke fertig. "Sehen Sie, Sie müssen gar nicht darüber nachdenken, Sie müssen nur gucken, wie es die anderen machen!" rief Götz Werner in den Arbeitskreis. "Und dann das jeweils Optimalste komponieren." In dreißig, vierzig Fotogeschäften hatte er geschaut. "Da habe ich das Problem dekomponiert, und unsere Fototheke aus dem jeweils am günstigsten Erscheinenden wieder rekomponiert. Das ist eigentlich unser Erkenntnisvorgang. Dekomponieren, rekomponieren. Wenn man das sich zu einer Methode macht, dass es nicht nur ein erkenntnisphilosophisches Curriculum ist, sondern wenn man sich das zu einer Lebenshaltung macht, immer erst mal: dekomponieren – rekomponieren, dann wird die Sache kreativ. Wir hatten dann wirklich die kreativste Fototheke, und die Umsätze sind abgefahren wie blöd. Ich weiß noch, wie unser Hauptkonkurrent sagte: Jetzt habe ich das überhaupt erst begriffen!" Was begriffen? Werner hatte die Abgabe der Filme und das Abholen der Filme voneinander getrennt, an zwei verschiedene Plätze gelegt, weil es zwei verschiedene Vorgänge. Wer den Film bringt, füllt erst mal die Bestellung aus. Das dauert. Abholen geht schnell. "So eine banale Idee, das zu trennen! Zu sagen: Die, die bringen, sind da. Und die, die holen, sind dort. Dann können die sich nicht im Weg stehen. Wenn die da mit ihrer großen Einkaufstasche steht und das ausfüllt, dann ist das ein anderer Vorgang, als wenn jemand kommt und sagt: Ah, da ist meine Fototasche, lass mich mal schnell reingucken."

"Sie haben beobachtet, was faktisch passiert. Sie haben sich die Fototheke nicht ausgedacht.", tastet Philosoph Brotbeck nach.

G. Werner: "Das Problem sind die ausgedachten Sachen. Der Erfolgreichere unterscheidet sich vom weniger Erfolgreichen nicht dadurch, dass er fleißiger ist oder fauler – das kann es vielleicht auch sein – sondern in erster Linie, dass er mehr sieht als der andere.

Und warum sieht er mehr als der andere? Weil er sorgfältiger beobachtet."


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